Makalah Manajemen Strategi: Analisa Struktural Dalam Industri

ANALISA STRUKTURAL DALAM INDUSTRI

Dimensi – dimensi Strategi Bersaing.

Strategi perusahaan untuk bersaing dalam suatu industry dapat berbeda-beda dalam berbagai macam cara. Tetapi dimensi-dimensi strategis di bawah ini umumnya meliputi perbedaan – perbedaan yang mungkin ada di antara pilihan strategis suatu perusahaan dalam suatu industry tertentu :

• Spesialisasi ; derajat pemfokusan upaya dalam  bentuk keluasan lini produknya, segmen pelanggan sasaran dan pasaran geografis yang dilayani.
•  Identifikasi merek ; ingkat identifikasi merek dan bukan persaingan yang didasarkan terutama pada harga atau variable lain.
• Dorong versus tarik: tingkat upaya dalam mengembangkan identifikasi merek secara langsung dengan konsumen terakhir versus dukungan saluran distribusi dalam menjual produknya.
• Seleksi saliran : pemilihan saliran distribusi yang terdiri dari saluran milik perusahaan hingga penyalur khusu sampai penyalur segala jenis;
• Mutu prosuk ; tingkat mutu produknya, dalam hubungannya dengan bahan baku, spesifikasi, ketaatan atas toleransi, bentuk dan sebagainya
• Keloporan teknologis ; derajat pengupayaan untuk mencapau kepeloporan teknologis versus mengikuti atau meniru. Penting diperhatikan bahwa suatu perusahaan mungkin dapat menjadi pelopor teknologis walaupun dengan sengaja tidak memproduksi produk dengan mutu tertinggi di pasar, mutu dan kepeloporan teknologis tidak perlu berjalan bersama.
• Integrasi vertical : peningkatan nilai tambah sebagaimana tercermin dalam integrasi maju dan balik yang duterapkan, termasuk apakah perusahaan mempunyai distribusi yang kaptif, di luar atau yang dimiliki pengecer, jaringan pelayanan langsung dan sebagainya.
• Posisi biaya : tingkat pengupayaan untuk memperoleh posisi biaya rendah dalam pabrik dan distribusi melalui investasi dalam fasilitas dan peralatan yang memperkecil biaya
• Pelayanan ; derajat pemberian pelayanan sampingan dengan lini produk-nya, seperti bantuan teknik, jaringan pelayanan langsung, kredit dan seterusnya. Spek strategi ini dapat dipandang sebagai bagian dari integrasi vertical, tetapi untuk maksud analisa pelru dipisahkan
• Kebijaksanaan harga : posisi harga relatifnya dalam pasar. Posisi harga biasanya dikaitkan dengan variable lainnya seperti posisi biaya dan mutu produk, sedangkan harga adalah variable strategis yang menonjol sehingga harus dibahas secara tersendiri
• Daya kekuatan : jumlah kekuatan financial dan daya operasi yang dimiliki
• Hubungannya dengan perusahaan induk : persyaratan mengenai perilaku unit yang didasarkan pada hubungan antara unit dan perusahaan induk. Perusahaan mungkin merupakan sebuah unit dari usaha yang sangat beragam, satu dari mata rantai usaha yang bertikal, bagian dari sebuah kelompok usaha yang berkaitan dalam sector umum, anak dari perusahaan asing, dan sebagainya. Sifat hubungannya dengan perusahaan induk akan mempengaruhi tujuan dengan mana perusahaan dikelola, tersedianya sumber daya yang diperlukan, dan mungkin yang menentukan beberapa operasi dan fungsi guna berpatungan dengan unit lain
• Hubungan dengan pemerintahan sendiri dan asing ; dalam lingkungan industry internasional, hubungan yang telah dikembangkan oleh perusahaan atau yang diharuskan oleh pemerintahannya sendiri maupun pemerntah asing di luar negeri di tepat operasinya. Pemerintah sendiri dapat menyediakan sumber – daya atau bantuan laiinya kepada perusahaan, atau sebaliknya dapat mengatur perusahaan atau dengan cara lain mempengaruhi tujuannya. Pemerintah asing sering memainkan peranan yang serupa.

Masing – masing dimensi strategis ini dapat diuraikan secara terperinci sesuai dengan tingkat perbedaanya sedangkan dimensi lain dapat ditambahkan untuk kesempurnaan analisa; yang penting adalah, bahwa dimensi-dimensi tersebut memberikan gambaran yang menyeluruh mengenai posisi perusahaan.

Lingkup perbedaan – perbedaan strategis pada suatu dimensi tertentu, jelas tergantung pada industry.Sebagai contoh, pada bidang usaha komoditi seperti pipik anomia, tak banyak perusahaan yang mempunyai identifikasi merek sedangkan mutu produk pada dasarnya seragam.Namun demikian, perusahaan sangat berbeda-beda dalam integrasi ke – hulu, derajat pemberian pelayanan, integrasi awal ke dalam penyaluran, posisi relative dari biaya dan hubungan dengan induk perusahaan mereka.

Dimensi-dimensi strategis tersevut adalah saling berkaitan.Perusahaan dengan harga yang relative rendah (seperti misalnya Texas instrument dalam semikonduktor) biasanya mempunyai posisi biaya – rendah yang baik, walaupun mutu produknya tidak unggul.Untuk mencapau biaya yang rendah, perusahaan yang demikian kemungkinan memiliki derajat integrasi vertical yang tinggi.Dimensi – dimensi strategis bagi sebuah perusahaan tertentu biasanya membentuk suatu tata-susunan yang secara internal konsisten, seperti dalam contoh diatas.Suatu lingkungan industry biasanya membentuk suatu tatanan susunan yang secara internal konsisten, seperti dalam contoh diatas.Suatu lingkungan industry biasanya mencakup perusahaan – perusahaan dengan sejumlah perbedaan namun secara internal merupakan kombinasi yang konsisten dari dimensi – dimensi diatas.

Kelompok Strategis

Langkah pertama dalam analisastruktural di dalam industri iáiah menentukan ciri strategi-strategi dan semua pesaing penting sesuai dengan dimensj dimensi tersebut. Aktivitas ini selanjutnya akan memungkinkan pemetaan industri ke dalam kelompok-kelompok strategzs. Keloinpok strategis adalah kelompok perusahaan dalam suatu lingkungan industri yang mengikuti strategi yang sama atau yang serupa pada diinensi-dimensi strategis. Suatu ling kungan industri mungkin hanya mempunyai satu kelompok strategis apabila semua perusahaan pada dasamya mengikuti strategi yang sama. Sedangkan pada industri yang lain, masing-masing perusahaan dapat merupakan suatu kelompok strategis sendiri. Tetapi biasanya terdapat beberapa kelompok strategis yang memiliki perbedaan-perbedaan strategis yang penting di antaraperusahaan-perusahaan di dalam industri tersebut. Sebagai contoh, dalam industri perlengkapan nimah tangga, suatu kelompok strategis (dengan General Electric sebagai prototipe) bercirikan jenis produk yang banyak, perikianan nasional yang besar-besaran, integrasi ekstensìf dan distribusi serta pelayanan vang mengikat., Kelompok Iainnya terdiri atas para produsen spesifik seperti Maytag yang memusatkan perhatiannya pada mutu-tinggi, segmen harga tinggi dengan distribusi selektif. Yang lain lagi (seperti Roper and Design and Manufacturing) memproduksi produk yang tidak diiklankan dengan label khusus.

Masih ada satu atau dua buah kelompok yang bisa ditambahkan.Perlu diperhatikan bahwa untuk keperluan pendefmisian kelompok-kelompok strategis, dimensi-dimensi strategis hams meliputi hubungan perusahaan dengan induknya. Sebagai contoh, dalam suatu lingkungan industri seperti pupuk amonium, beberapa perusahaan merupakan divisi dan perusahaan minyak, beberapa yang lainnya merupakan divisi dan perusahaan kimia, sedangkan yang lain merupakan divisi dar perusahaan kimia, sedangkan yang lain merupakan bagian dan koperasi para petani dan selebihnya adalah bebas.

Masing-masing tipe perusahaan yang berbeda ini dikelola dengan tujuan yang agak berbeda-beda.Sering hubungan-hubungan dengan perusahaan induk juga menampilkan perbedaan-perbedaan dalam dimensi-dimensi lain dan strategi karena hubungannya banyak bersangkutan dengan sumberdaya dan lain-lain kekuatan yang tersedia pada perusahaan dan filsafat yang menjadi dasar operasinya. Alasan yang sama berlaku pula bagi pembedaan hubungan yang mungkin ada antara perusahaan dengan pemenintah negara sendiri dan/atau.asing, yang juga hams merupakan bagian dan penentuan kelompok-kelompok strategis.

Kelompok-kelompok strategis sering, walaupun tidak selalu demikian,berbeda dalam produk atau cara pendekatan pemasaran mereka. Kadang-kadang, seperti misalnya dalam pabnik penggilingan jagung dan pabrik kimiaatau gula, produk kelompok adalah sama tetapi pembuatan, logistik danpendekatan integrasi vertikal mereka berbeda. Atau perusahaan-penusahaanmungkin mengikuti strategi tetapi berbeda dalam hubungan mereka denganperusahaan induk atau pemerintah negara asing sehingga mempengaruhitujuan mereka.Kelompok-kelompok strategis tidak setara dengan segmensegmen pasar atau strategi segmentasi, tetapi didefinisikan atas dasar konsepsosok strategis yang lebih luas.

Kelompok-kelompok strategis (strategic groups) muncul karena berbagai macam alasan, seperti misalnya kekuatan dan kelemahan awal yangberbeda dan perusahaan-perusahaan, perbedaan waktu masuk dalam bidangusaha dan peristiwa-peristiwa historis (akan dibicarakan lebih banyak mengenai hai ini selanjutnya dalam bab ini). Tetapi, sekali kelompok-kelompoktelah terbentuk, maka perusahaan-perusahaan dalam kelompok strategis yangsama umumnya satu sama lain menunjukkan kesamaan dalam banyak hal disamping strategi luas mereka. Mereka cenderung mempunyai saham pasar (market share) yang sama dan juga dipengaruhi oleh dan menjawab secara sama terjadap kejadian-kejadian atau gerakan persaingan dalam industry karena strategi mereka yang sama. Ciri terakhir ini penting dalam penggunaanpeta kelompok strategis sebagai alat analisa.

Kelompok-kelompok strategis dalam suatu lingkungan industri dapat diperagakan dalam peta seperti peta hipotesis yang ditunjukkan dalam bagan7-1. Jumlah sumbu-sumbunya jelas dibatasi oleh sifat dwi-dimensional dan halaman cetak, yang berarti bahwa si analis hams memilih beberapa dimensistrategis penting tertentu, yang untuk mana sebuah peta disusun. Adalah perlu untuk melukiskan besarnya bagian pasar kolektif dan perusahaan-per usahaan dalam masing-masing kelompok strategis dengan lainbang guna analisa lebih lanjut.

Kelompok strategis adalah alat analisa yang dirancang untuk membantu dalam analisa struktural.Kelompok ini merupakan kerangka acuan perantaraantara meinjau industri sebagai keseluruhan dan mempertimbangkan masing.masing perusahaan secara terpisah. Pada akhirnya, setiap perusahaan adalahunik, dan mengklasifikasikan perusahaan ke dalam kelompok-kelompok strategis mau tidak mau akan menimbulkan persoalan pentimbangan mengenaisejauh mana derajat perbedaan strategis itu dipandang penting. Pertimbanganini penting untuk dikaitkan dengan analisa struktural: perbedaan dalam strategi di antara perusahaan cukup penting untiik dikenai guna mempengaruhiposisi strukturai perusahaan. Nanti akan ditunjukkan kembali pertimbangan – pertimbangan praktis mengenai pemetaan kelompok-kelompok strategis inidan penggunaan peta sebagai alat analisa.

Di dalam kasus yang langka pada suatu lingkungan industni yang hanya terdapat sebuak kelompok strategis saja, maka industri tersebut dapat di analisa sepenuhnya dengan menggunakan teknik analisa struktural sebagaimana telah ditunjukkan dalam Bah 1. Dalam hal ini, struktur industni akanmencapai tingkat potensi yang sama mengenai daya-Iaba yang mantap bagisernua perusahaan. Kemanipulabaan aktual perusahaan-perusahaan tertentu pada industri tersebut dalam jangka panjang akan berbeda hanya sejauh apabila mereka berbeda dalam kemampuan mereka untuk melaksanakan strategi umum. Tetapi, apabila terdapat beberapa kelompok strategis di dalamsuatu lingkungan industri, maka analisanya akan lebih rumit lagi. Potensi labaperusahaan-pei-usahaan dalam kelompok-kelomp ok strategis yang berlainansering berbeda-beda, terlepas samasekali dan kemampuan mereka untuk melaksanakan, karena kelima kekuatan persaingan yang luas tidak akanmemberikan dampak yang sama atas kelompok-kelompok strategis yang berbeda-beda.

KELOMPOK STRATEGIS DAN RINTANGAN MOBILITAS

Rintangan kesertaan sebegitu jauh telah dipandang sebagai ciri industry yang menghalangi perusahaan-perusahaan barn untuk memasuki industri.Sumber-sumber pokok rintangan masuk (entry barriers = rintangan sehingga perusahaan lain tidak dapat memasuki industri tersebut) yang telah dikenal adalah skala ekonomis, diferensiasi produk, biaya untuk beralih, keuntungan biaya, kemudahan memasuki saluran distribusi, kebutuhan modal dan bijaksanaan pemerintah: Sekalipun beberapa sumber rintangan kesertaari akan dapat melindungi semua perusahaan di dalam industri, namun jelas bahwa rintangan masuk secara menyeluruh tergantung pada kelompok strategis tertentu yang ingin dimasuki oleh pendatang baru. Untuk memasuki industry alat-alat rumah tangga sebagai suatu perusahaan yang bermerek, berjenis produk banyak, berintegrasi vertikal secaranasional akan jauh lebih sulit daripada jika masuk sebagai perusahaan perakit beberapa jenis produk dan barang-barang tak bermerek bagi pelanggan kecil dengan label khusus. Perbedaan-perbedaan dalam strategi dapat mengandung perbedaan-perbedaan dalam diferensiasi produk, perbedaan-perbedaan dalam pencapaian skala ekonomis, perbedaan-perbedaan dalam kebutuhan modal dan perbedaan – perbedaan potensial dalam semua sumber rintangan kesertaan lainnya.

Apabila misalnya terdapat rintangan-rintangan yang disebabkan oleh adanya skalaekonomis produksi, maka rintangan ini akan merupakan yang paling menentukan bagi perlindungan kelompok strategis yang terdiri dan perusahaan – perusahaan dengan pabrik yang besar dan integrasi vertikal yang ekstensif. Penghematan skala dalam distribusi, apabila terdapat dalam industri, akanmenimbulkan rintangan untuk serta ke dalam kelompok strategis dengan organisasi distribusi yang terikat. Keuntungan biaya dan pengalaman yang tertimbun, apabila penting dalam industri, akan menciptakan rintangan yang melindungi kelompok yang terdiri dan perusahaan-perusahaan yang ber pengalaman (ataupun yang tidak berpengalaman sekalipun). Dan demikian selanjutnya untuk masing-masing sumber rintangan kesertaan lainnya.

Perbedaan dalam hubungan-hubungan perusahaan dengan induk mereka juga dapat mengakibatkan rintangan masuk. Kelompok strategis yang meliputi perusahaan yang mempunyai hubungan vertikal dengan induk mereka umpamanya, dapat merasakan kemudahan yang seluas-luasnya dalam macamperoleh bahan baku atau sumberdaya finansial yang besar yang dengannya dapat dilakukan tindak balasan terhadap peserta potensial danipada kelompok strategis yang terdiri dan para pesaing yang bebas. Atau perusahaan-perusahaan yang bersama-sama ambil bagian dalam saluran distribusi dengan divisi laindan perusahaan induk mereka mungkin mencapai skala ekonomis yang tidak tertandingi oleh pesaing mereka sehingga dapat menghalangi kesertaan.

Pandangan bahwa rintangan masuk (entry barrier) tergantung pada kelompok strategis sasaran, mengakibatkan implikasi penting lainnya. Rintangan masuk tidak saja melindungi perusahaan-pernsahaan di dalam kelompok strategis terhadap masuknya peru sahaan-perusahaan di luar industri, melainkan juga mendatangkan rintangan bagi pergeseran posisi strategir dan kelompok strategis yang satu ke yang lain. Sebagai contoh, perakit alat-alat rumah tangga tak bermerek dengan murni yang terbatas seperti yang diuraikan sebelumnya, akan menghadapi banyak, jika tidak paling banyak, kesulitan yang sama untuk memasuki kelompok strategis yang terdiri dan perusahaan-perusahaan yang terintegrasi, bermerek nasional dan berjems produk banyak seperti yang alcan dialami oleh peserta yang sebagai akibat dan persaingan dengan suatu strategi tertentu — karena faktor-faktor tersebut mempengaruhi skala ekonomis, diferensiasi produk, biaya alihan, kebutuhan modal, keuntungan biaya mutlak atau keleluasaan memasuki distribusi — akan mendorong kenaikan biaya bagi perusahaanperusahaan lain yang akan mengikuti strategi tersebut. Biaya untuk mengikuti strategi barn ini dapat melenyapkan keuntungan yang diharap kan dan adanya perubahan.

Jadi faktor-faktor ekonomi yang sama yang mendasarinya, yang menimbulkan rintangan-rintangan masuk dapat dikerangkakan secara Iebih umum sebagai rintangan mobilitas, atau faktor-faktor yang menghalangi gerakan perusahaan-perusahaan dan posisi yang satu ke posisi yang lain. Gerakan perusahaan dan suatu posisi di luar industrj le suatu kelompok strategis di dalaxn industri (masuk) merupakan suatu kesinaxnbungan (continuum) kemungkinan, dengan menerapkan konsep rintangan yang lebih luas ini.

Rintangan mobilitas merupakan alasan pokok yang pertama mengapa beberapa perusahaan dalam suatu lingkungan industri secara mantap lebih mampu laba daripada yang lain. Kelompok-kelompok strategis yang berbeda memiiki tingkat rintangan mobilitas yang berbeda-beda, yang memberikan beberapa perusahaan keuntungan yang tetap dibandingkari perusahaan-perusahaan lainnya.

Perusahaan dalam kelompok strategis dengan rintangan-rintangan mobilitas yang tinggi akan memiliki potensi laba yang lebih besar daripada perusahaan di dalam kelompok dengan rintangan-rintangan mobilitas yang rendah. Rintangan-nintangan ini membenikan pula penalaran mengapa perusahaan terus-menerus bersaing dengan strategi-strategi yangberbeda tenlepas dan fakta bahwa keberhasilan semua strategi adalah tidak sama. Akan timbul pertanyaan pada masing-masing mengapa strategi yangberhasil tidak segera ditiru. Tanpa rintangan-rintangan mobilitas, perusahaanyang berhasil strateginya akan segera ditiru oleh yang lain dan keuntungan perusahaan cenderung akan menjadi benimbang kecuali dalarn perbedaan kemampuan untuk melaksanakan strategi yang terbaik dalam anti operasional.

Tanpa adanya rintangan umpamanya, para pengusaha pabrik komputer sepertiControl Data dan Honeywell tentu akan memanfaatkan kesempatan untuk mengikuti strategi I.B.M., dengan biaya rendah dan pelayanan unggul serta jaringan distribusinya. Adanya nintangan-rintangan mobilitas berarti bahwabeberapa perusahaan seperti IBM dapat menikmati keuntungan yang sistematis di atas yang Iainnya melaluiskaia ekonomis, keunggulan biaya absolut,dan sebagainya, yang hanya dapat diatasi dengan terobosan strategis yang mengantar ke arah perubahan struktural di dalam industri dan bukan hanya sekedar melalui pelaksanaan yang lebih baik. Akhirnya, adanya rintangan – rintangan mobilitas akan berarti bahwa bagian pasar perusahaan-perusahaandalam beberapa kelompok strategis di dalam suatu lingkungan industri dapatsangat stabil, namun demikian masih dapat terjadi kesertaan dan penarikan dan (atau keluar-masuk) dengan cepatnya dalam kelompok strategis di dalam industri.

Sama halnya dengan rintangan masuk (entry barrier), rintangan mobilitas dapat berubah-ubah; dan sebagaimana terjadi (seperti bila proses pembuatan menjadi lebih bersifat padat modal), perusahaan-pernsahaan sering meninggalkan beberapa kelompok strategis dan melompat ke kelompok lainyang baru, sehingga akan mengubah pola kelompok strategis. Rintangan mobilitas dapat pula dipengaruhi oleh strategi yang menjadi pilihan perusahaan. Sebagai contoh, suatu penusahaan di dalam industri produk yang tidak terdiferensiasi dapat berupaya untuk menciptakan kelompok strategis yang baru (dengan rintangan mobilitas tinggi) dengan investasi besar-besaran dalamperikianan guna mengembangkan identifikasi merek (seperti Perdue melakukannya untuk ayam segar). Atau dapat dicoba untuk memperkenalkan Suatu proses pembuatan yang barn dengan skala ekonomis yang besar (Castle &Cooke dan Ralston Purina dalam budidaya jamur). Tetapiinvestasi untuk membangun rintangan mobilitas umumnya mengandung resiko dan sedikit banyak mengorbankan kemampulabaan jangka pendek.

Beberapa perusahaan akan menghadapi biaya yang lebih rendah daripada yang lain dalam mengatasi rintangan-rintangan mobilitas tertentu, Tergantung pada posisi strategi ada dan kecakapan serta sumberdaya yang dimiliki. Perusahaan yang diverifikasi dapat pula menikmati adanya  penyusutanrintangan mobilitas karena adanya kesempatan untuk turut mengambil bagian dalam operasi atau fungsi. Implikasi dan faktor-faktor ini bagi keputusanuntuk memasuki bidang usaha yang barn akan dibahasdalam Bab 16.

Setelah memetakan kelompok-kelompok strategis industri, maka langkah kedua dalam analisa struktural dalam satu industri adalah menilai tingkat dan komposisi rintangan-rintangan mobilitas yang melindungi masing-masing kelompok.

RINTANGAN-RINTANGAN MOBILITAS DAN PEMBENTUKAN KELOMPOK

Kelompok-kelompok strategis terbentuk dan berubah di dalam suatu industri karena bermacarn-macam alasan.Pertama, perusahaan memulai dengan atau kelak mengembangkan perbedaan-perbedaan dalam kecakapan atau sumberdaya dan karenanya memilih strategi yang berbeda-beda.

Perusahaan yang situasinya baik dalam perlombaan meninggalkan jauh yanglainnya di belakang menuju kelompok strategis yang dilindungi oleh rintangan mobilitas yang tinggi manakala industri berkembang. Kedua, perusahaan – perusahaan berbeda dalam tujuan atau sosok resiko mereka. Beberapa perusahaan mungkin lebih condong untuk mengadakan investasi yang mengandung resiko dalam membangun rintangan-rintangan mobilitas daripada yang lainnya. Unit usaha yang berbeda hubungannya dengan perusahaan induk (seperti berhubungan secara vertikal, tak ada hubungan dengan perusahaan yang bebas) dapat berbeda dalam tujuan dan cara yang akan mengakibatkan perbedaan dalam strategi, seperti halnya para pesaing internasional dengan situasiyang berbeda-beda di berbagai pasar mereka daripada perusahaan-perusahaan dalam negeri.

Perkembangan historis suatu industri memberikan penjdasari pida mengapa perusahaan-perusahaan berbeda-beda dalam strategi mereka. Di beberapa industri, sebagai peserta awal akanterbuka jalan menuju strategi yang bagi para peserta yang kemudian akan lebih mahal untuk tercapainya. Rintangan mobilitas karena penghematan skala, diferensiasi produk dan lain-lain sebab dapat pula berubah, baik sebagai akibat investasi perusahaan ataukarena sebab-sebab luar. Berubah-ubahnya rintangan mobilitas berarti bahwapara perserta yang lebih dahulu memasuki industri dapat mencrkan strategi yang jauh berbeda daripada para peserta yang masuk kemudi beberapa diantaranya mungkin tak tersedia bagi para peserta yang be1akugan masuk.Adanya banyak bentuk keputusan investasi yang tak mungkin dùik kembali,kadang-kadang merupakan perintang ban para peserta yang masuk untuk mengikuti strategi para peserta kemudian mempunyai keuntungan karena mereka dapat belajar dan pengalaman serta data-data di industri tersebut.

strategi para peserta kemudian yang petama-tama masuk yang mempunyai keuntungan karena mereka dapat belajar dan pengalaman serta data-data industri tersebut.

Hallain yang juga berkaitan adalah bahwa proses evolusi historis suatu industri cenderung menuju pada seleksi diri sendiri dari berbagai tipe peserta pada waktu yang berbeda-beda. Sebagai contoh, para peserta yang masuk kemudian dalam industri cenderung terdiri dan perusahaan – perusahaan dengan sumber-daya finansial yang meningkat yang bersedia menunggu sampai sebagian ketidakpastian dalam industri dapat diatasi.Sebaliknya perusahaan dengan sumberdaya yang kecil, terpaksa harus masuk secara dini pada saat biaya modal untuk ikut serta dalam usaha masih rendah.

Perubahan dalam struktur industri dapat mempermudah baik pembentukan kelompok strategis baru maupun pekerjaan menghomogeflka kelompok.Sebagai contoh, apabila jumlah industni besar meningkat, strategi yang me libatkan integrasi vertikal, saluran distribusi yang mengikat dan pelayanan langsung semakin menjadi lebih layak bagi perusahaafl yang agresif, maka akan meningkatkan terbetuknya keIompokkelomPok strategis yang baru. Demikian pula perubahan teknologis atau perubahan perilaku para pembeli dapat menggeser batas-batas industri, dan menampilkan kelompok-kelompok strategi yang samasekali baru untuk ikut menampilkan kelompok-kelompok strategis yang sama sekali baru untuk ikut berperan. Sebaliknya, kematangan dalam industri, yang mengurarkgi keinginan para pembeli terhadap kemampuan pelayanan atau jaminan yang disertakan oleh pengusaha pabrik bahwa tersedia jenis produk yang lengkap, dapat mengurangi keinginan para pembeli terhadap kemampuan pelayanan atau jaminan yang disertakan oleh pengusaha pabrik bahwa tersedia jenis produk yang lengkap, dapat mengurangi rintangan-rintangan mobilitas yang menambah nilai bagi beberapa dimensi strategis, yang mengarah pada pengurangan jumlah kelompok strategis. Sebagai konsekuensi dañ semua faktor tersebut, kita berharap akan dapat melihat jajaran kelompok strategis dan distribusi tingkat laba perusahaan-perusahaan di dalam suatu industri berubah sepanjang waktu.

KELOMPOK STRATEGIS DAN KEKUATAN TAWAR-MENAWAR

Karena kelompokkelOmp0k strategis yang berlainan dilindungi oleh ber-macam-macam nintangan mobilitas yang berbeda, maka mereka memiliki derajat kekuatan tawar-menawar (bargaining power) yang berbeda-beda pula dengan para pemasok atau pelanggan. Apabila kita menyelidiki faktor-faktor yang dapat mengakibatkan ada atau tidaknya kekuatan tawar-menawar seperti telah dibahas dalam Bab 1, akan terlihat bahwa sampai tingkat tertentu hal ini berkaitan dengan strategi yang dipergunakan oleh perusahaan tersebut.

Sebagai contoh, dalam hal kemampuan untuk melakukan negosiasi (tawar

menawar) dengan pembeli, Hewlett — Packard (HP) tenmasuk kelompok strategis dalam kalkulator elektronika yang menekankan pada mutu tinggi dan kepeloporan teknologis serta memusatkan perhatian pada pemakai yang canggih. Meskipun strategi yang demikian mungkin akan membatasi bagian pasar yang potensial dan HP, namun yang tertuju adalah para pembeli yang tidak begitu sensitif tenhadap harga dan tidak begitu besar kekuatannya.

Daripada perusahaan-perUsah yang bersaing dengan produk yang benar – benar dibakukan dalam pasar umum, yang para pembelinya kurang membutuhkan ciri-ciri produk yang canggih. Bila dihubungkan contoh ini dengan terminologi Bab 1, maka produk HP lebih terdiferensiasi daripada produk para pesaing pasar massal, para pembelinya lebih berorientaSikafl pada mutu,sedangkan biaya kalkulator lebih kecil dalam hubungannya dengan anggaran para pembeli dan nilai pelayanan yang mereka inginkan. Sebuah contoh di mana kelompok strategis yang berbeda mempunyai kekuatan tawar-menawar yang berbeda dengan para pemasok adalah lebih besarnya volume pembelian dan ancaman integrasi kemudian yang dimiliki oleh jaringan toko serba ada nasional yang besar dan serba-jenis seperti Scars sebagai daya tawar-menawar yang lebih kuat dengan para pemasok dibandingkan toko serba-ada unit tunggal yang lokal.

Kelompok strategis memiliki tingkat kekuatan yang berbeda-beda dalam menghadapi para pemasok dan pembcli karena dua kategori alasan, yang kedua-duanya dilukiskan dalam contoh seperti di atas: Strategi mereka dapat mengakibatkan perbedaan derajat kepekaan mereka terhadap para pemasok atau pembeli blasa; atau strategi mereka mungkin melibatkan umum dengan para rekanan atau pembeli yang berbeda-beda dengan tingkat kekuatan tawar menawar yang berbeda-beda pula. Sejauh mana kekuatan relatif dapat berlainanakantergantung pada industri; di beberapa industri semua kelompok strategis pada hakekatnya dapat berada dalam posisi yang sama dalam hubungannya dengan para rekanan dan pembeli.

Jadi langkah ketiga dalam analisa struktural di dalam suatu lingkungan industri adalah menilai kekuatan tawar-menawar relatif masing-masing kelompok strategis dalam industri dengan para pemasok dan pembelinya.

KELOMPOK STRATEGIS DAN ANCAMAN BARANG PENGGANTI

Kelompok-kelompok (strategis dapat pula menghadapi tingkat keterbukaanyang berbeda-beda terhadap persaingan dan produk pengganti (substitute) apabila mereka menfokuskan pada bagian yang berbeda dan lini produk, melayani para pelanggan yang berbeda-beda, beroperasi pada tingkat snutu atau kecanggihan teknologis yang berbeda-bcda, mempunyai posisi biaya yang berbeda-beda dan sebagainya. Perbedaan-perbedaan yang demikian dapat menjadikan mereka sedikit banyak peka terhadap produk pengganti, sekalipun kelompok strategis kesemuanya berada dalam industri yang sama.

Sebagai contoh, sebuah perusahaan komputer mini yang memfokuskan pada para pelanggan bisnis, dan menjual mesin-mcsin yang diperlengkapi dengan perangkat lunak untuk melaksanakan berbagai macam fungsi, akan kurang peka terhadap barang pengganti dan komputer mini ketimbang perusahaan yang terutama menjual alat pengendalian-proses berulang kepada para pembeli industri Atau perusahaan pertambangan dengan sumber bijih yang rendah-biaya mungkin tidak begitu peka terhadap bahan pengganti yangkeuntungannya hanya didasarkan pada harga daripada perusahaan pertambangan dengan sumber bijih yang tinggi-biaya yang mendasarkan strateginya pada tingkat pelayanan pelanggan yang tinggi.

Karenanya, langkah keempat dalam analisa struktural di dalam industry adalah menilai posisi relatif masing-masing kelompok stratcgis dalam menghadapi produk pengganti.

KELOMPOK STRATEGIS DAN PERTARUNGAN DI ANTARA

PERUSAHAAN-PERUSAHAAN

Kehadiran lebih dan satu kelompok strategis dalam suatu lingkunganindustni mempunyai implikasi bagi rivalitas dalam industri, atau persaingan dalam harga, perikianan, pelayanan dan lain-lain variabel.Beberapa ciri struktural yang menentukan kekuatan rivalitas persaingan (Bab l) dapat berlaku terhadap seinua perusahaan di dalam industri dan dengan.demikian memberikan konteks bagi interaksi kelompok-kelompok strategis. Tetapi, dalam antiluas kehadiran kelompok-kelompok strategis yang majemuk biasanya mempunyai arti bahwa kekuatan-kekuatan kompetisi persaingan tidak dihadapi secara sama oleh semua perusahaan dalam industri.

Hal pertama yang hams dilakukan adalah bahwa kehadiran beberapa kelompok strategis sering mempengaruhi tingkat persaingan secara menyeluruh di dalam industri. Kehadiran mereka umumnya akan meningkatkan persaingan karena membawa banyak keragaman atau ketidaksamaan di antara perusahaan-perusahaan dalam industri dalam arti seperti yang didefinisikandalam Bah 1.

Perbedaan-perbedáan dalam strategi dan keadaan ekstem berartibahwa perusahaan-perusahaan akan mempunyai kecondongan yang berbeda-beda mengenai pengambilan resiko, cakrawala waktu, tingkat harga dan sebagainya. Perbedaan-perbedaan ini dapat merumitkan proses pengertian dan masing-masing perusahaan terhadap maksud perusahaan lainnya dan reaksinya, dan oleh karenanya akan memperbesar kemungkinan pecahnya pertarungan yang berulang-ulang. Industri dengan peta yang kelompok strategisnya rumit cenderung lebih kompetitif dan pada yang sedikit jumlahnya.

Penelitian barn-barn ini telah membuktikan hal ini dalam sejumlah konteks.Tetapi tidak semua perbedaan dalam strategis sama pentingnya dãlam mempengaruhi persaingan industri, sedangkan proses rivalitas persaingan itu sendiri tidak simetris. Beberapa perusahaan lebih terbuka terhadap penurunan harga yang menusak dan bentuk-bentuk persaingan lain dan kelompok strategis daripada yang lain. Terdapat empat faktor yang menentukan kekuatan interaksi kelompok-kelompok strategis dalam suatu lingkungan industri dalam melakukan persaingan untuk pelanggan:

·         saling ketergantungan pasar di antara kelompok-kelompok atau sejauh mana sasaran pelanggan mereka saling tumpang tindih;

·         diferensiasi produk yang dicapai oleh kelompok;

·         jumlah kelompok strategis dan besar relatif masing-masing;

·         jarak strategis di antara kelompok-kelompok atau sejauh mana adanyaperbedaan strategi.

Pengaruh yang terpenting atas persaingan di antara kelompok-kelompok strategis adalth saling ketergantungan pasar mereka, atau derajat persaingan kelompok-kelompok strategis yang berbeda untuk pelanggan yang sama atau persaingan untuk pelanggan dalam segmen pasar yang sangat berbeda. Apabila tingkat saling ketergantungan pasar dan kelompok-kelompok strategis tersebut tinggi, maka perbedaan dalam strategi akan dapat mengakibatkan pertandingan yang paling sengit, misalnya, pelanggan pupuk. (petani) adalah sama bagi semua kelompok.

Bagikan Artikel ini